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科班出身的人大概在二十三四岁进入体制。
那时候什么都不懂，一个纯小白，努力面对着陌生的环境。
不同的人格、不同的环境，会擦出不同的火花，演绎不同的故事。
但总得来说，小白上手是辛苦的，处理事务是不成熟的，实绩效率是不高的。
大概三到五年之后，一个人才正式出道，逐渐剥离小白这层皮。
当然，尽管如此，三五年依然只算是个新兵，体制内，没个十年是没有资格自称老员工的。
这时候，第一批青年才俊开始涌现了。
有时代的红利、年龄结构的巧势、领导相性的姻缘、以及个人努力的积累。
小副科开始冒头，连同没有冒头的，共同构成所谓的“青年骨干”。
青年骨干是一个逻辑，而不是个事实。
只要你是青年，你就是骨干。不管你真的骨不骨干，只要是青年，就应该是骨干。
骨干就骨干吧。
年轻人继续拼搏，逐渐干到工作生涯的分水岭。
有前途的，此时做到了部门主任、副科、正科；
没前途的，基本就蹉跎了，以一个老科员的身份长久的混迹下去，看有没有机会提个虚职。
凭心而论，提拔之人相对是更卖力一点、努力一点、能力更强一点。
也不是说提拔都看跪舔，这也不是事实。
不管怎么说，一部分人成为了领导，主任也好、所长也好、科长也好、处级也好。
他们跨入不惑之年、走入职业生涯的下半程，成为了领导班子。
他们意气风发，开始指点江山。
另一方面，未能成功晋级的“青年骨干们”，变成了老张、老李、老孙。
他们产生了岁月的蹉跎、仕途的不甘、和职场的无奈。
这两波人经历十几年以上的青壮年期、工作打拼后，由于年龄关系，后续，他们的情势一般将不再会逆转，各自向着自己的纵坐标奔去。
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这个时候，有意思的情况发生了。
作为领导层的人们，他们的主要工作变成了pua，他们开始提出各种各样的花式目标、鞭打快牛。
但他们自己，却基本脱离的工作的范畴。
这里有几个概念需要明晰。
带领：是指自己干，然后让别人跟着自己一起干，兼具自己工作、示范带教、使他工作的效应。
指挥：是指自己干研究、干决策，然后指导别人落实、执行的分工负责机制。
以上两类，都属于亲身工作的范畴。
但pua，是自己啥也不干，既不研究决策，也不亲自垂范，而是躺在老板椅上空想idea，提要求。
说穿了，是把自己当成甲方了。
所以，他们彻底进入了脱产的范畴，工作量归了零，成为了单纯的“要求机器”。
而面对这一情况，小年轻可能不理解内涵，可老张们肯定是懂经的。
老张是和领导层共同出道的、当年的“战友”，只不过在日后的生涯中，一个扶摇直上、一个丧失仕途。
领导层比自己优秀那么“一点点”，老张嘴上不服，打心眼里还是有数的。
看着一同出道的同僚，今天坐在主席台上、位高权重、收入有差，老张不认也得认。
但是，有一点老张是无论如何也不能接受的。
那就是你们只单纯发号施令而不干活了，你们脱产、逍遥、走场了，而我老张还得一张报表一张报表的填，这是开玩笑了。
换句话说，钱、权、势都认了，但是你不干活儿跷二郎腿，空手套白狼提要求要我去累死累活干，这是休想。
面对老张们，领导层也有些气短，毕竟老张的资历段位和自己是一样的，真要博弈的话，伤敌一千自损八百，大家吃不了兜着走。
所以，妥协了。领导层允许老张之流间接躺平，能干多少干多少，要求也不乱提了，面子上过得去，混到退休就好。
这就是体制职场，走入后期的必然现象：
领导层的甲方化和失意群体的摆烂化。
那么，问题就来了。
活儿谁干？
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事务的发展开始陷入循环，回到了本文一开始的那个场景。
“科班出身的人大概在二十三四岁进入体制。
那时候什么都不懂，一个纯小白，努力面对着陌生的环境。
不同的人格、不同的环境，会擦出不同的火花，演绎不同的故事。”
我是领导我不干，你是老张也很难让你干，那么就只剩年轻小白可以干了。
但是，“小白上手是辛苦的，处理事务是不成熟的，实绩效率是不高的。”
让一个不会的、不成熟的人硬挑大梁，不仅给小白带来了巨大的压力，也使得工作绩效面临挑战。
于是，只有用加班加点来填补。这就是加班和痛苦的由来。
归根结底，在编制紧张的情况下，任何条线、单位，都难以承受一整代的食利层杵在那里。
不管是领导、还是老张，说穿了都不怎么实际工作了。
一个本该经验、能力、效率、智慧达到顶峰的人，选择了脱产，做甲方、提要求。
而一个本该循序渐进、积累学习、稳步上手的人，被赶鸭子上了架，硬逼着超水平上手。
这就好比，打仗的规律，应当是几个老兵蛋子，带领着新兵，在战争中传承、学习。
这样部队的编制安排最科学、战斗力最强、最可持续。
现在，老兵全告病回后方了，战略目标又毫无节制的被提出来，然后新兵蛋子一波波上去送人头。
这就是“倒挂金钩”了。
我们的整个运行体系、彻底反了。
年轻人冲锋陷阵变成了“政治正确”，年轻人就是要多干点这种pua毒奶深入人心了。
老人们，无论是领导层还是老张们，脱产成了常态。
年纪越大，工龄职级收入越高，干得活儿却越少，也成了“政治正确”。
彻底倒挂了。
老人们凭借着先入为主的资历优势和话语权，垄断了年轻人的反驳机会。
在这个，“你不多做我就得做的”零和博弈面前，老人们没有怜悯。
趁着小白还懵逼，抓紧洗脑吧，等人家觉悟过来，就没那么容易了。
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实际上，这种现象在以年功序列制为基础的日本企业职场，也是一个社会性问题。
老职工为企业兢兢业业、服务一辈子，随着年功序列，等级收入越来越高，而工作价值发挥越来越倚老卖老。
日本企业采取的策略是提前旋转门，下放到基层部门，以低工资状态混过最后的几年。
这也算是种既避免辞退太绝情，又兼顾价值效应的做法。
当然，我举这个例子，并不代表就一定支持这个做法或者这个做法对我们就有可行性。
根本性的考量，还是要破除甲方制和博弈躺平制。
这两者相辅相成。
破除甲方制，就是你一个领导，你也是本单位本部门的工作人员，你是产出方，你不是甲方。
不是当了领导，就变成发包方了，只要提要求、提需求就行了。
甲方只能是人民群众、是客观事务，体制人自己怎么会是甲方呢？整个体制都应该是乙方。
莫名其妙的做到了会议桌对面，莫名其妙的提出了一大堆既要又要，莫名其妙的都要为她执行、为她落实，而她什么实际工作能没有，光提要求、督促了，一切成了她的政绩、她的能干、她的飞升。
什么鬼？
机制怎么会造就这样的工作关系？
有人说，因为领导负责决策，是必要的。
问题是，决策可不是个轻松的活儿，决策是决策者自己的决策，决策是不能被架空的。
决策是需要决策者身临其境、具体工作参与，然后比别人更投入、更用心、更汇集群智。
而不是没什么埋头研究，光听听汇报。方案决策点全是下面提供，利弊分析、主导意见全写实了。
那还要你决策个屁啊。
提出的反对意见、十稿八稿，也不过就是无病呻吟、既要又要罢了。
这就是决策者自我架空，形而上学，遁入脱产的体现。
甲方制直接带来的就是博弈躺平。
因为，具有同等段位的老人看在眼里、记在心里。
你领导没有身先士卒、务实工作，想让咱们这种领导都没当上的拼命，想多了吧。
于是，博弈躺平比比皆是，表象在个人，根子在领导。
要都像这副画这样的，那这个世界就不可能有躺平派。
年轻的老的都没有。
破除甲方制，才能破除躺平制，才能最终破除倒挂金钩的奇特现象。
至于说如何才能破除甲方制，甲方本人看来是指望不上了。
只有明白更多的事务机理，更多人拒绝当乙方，才能有所触动吧。