https://www.zhihu.com/question/648611918/answer/3452389798
跨部门协同，最困难的地方是什么呢？
是做不到协同。
是不可能协同。
是不应该协同。
既然做不到、不可能、不应该，那还硬要协同，你就说困难不困难吧。
根子问题是什么呢？
很简单，同级不应命令同级，同级不可命令同级，同级做不到命令同级。
有人说，叫你协调，又不是命令。
naive，协调和命令有区别吗？
我去协调，我好生劝人家，你们能不能配合我跳舞做个俯卧撑，人家说no，没有力气、不做。
然后呢？
我灰溜溜地走人？
还是拿把刀威胁他？——不做信不信老子砍了你！？
或者，别人看见我腰里别了把刀，有点犯怵，遂告诉我没问题，咱们做，您请回吧。
然后，然后他们站着，对着空气比划了一个动作，说做好了。
怎么办？我是冲过去复仇，还是撤了他们领导的职？
所以，别跟我提什么协调。
干活儿不是请客吃饭，毫无约束力的协调一文不值！白费唇舌。
要想达成目标，就得命令、就是要别人按你的要求去做，不能捣浆糊。
可别人是不是听你的，你却完全无法控制，因为你们是同级啊！
我们的体系是一个科层制。
科层制的标志是首长负责制。
一个首长负责一个单元的一切，荣辱皆在肩；
一个boss下边有四个副boss，副boss向boss汇报，对boss负责；
每个副boss分管三个部门，部门长向副boss汇报、负责；
部门长下面是副手或者小员工，他们向部门长汇报，对部门长负责。
在领导权上，上一级对直属下级直接领导，直接评价下级的工作，在考核、晋升方面有评价建议权。
（决定权需要上跨两级才有）
既然是科层制、既然是首长负责制，既然把权力都归集到了上级领导的手里。
那么，这时候，你再要求部门间协调，算什么，权从何来？
呵呵，逃避责任。
记住，所有的、所谓部门协调，都是上级单位、上级领导逃避责任的产物。
我一个补贴部门发补贴需要信息部门支持，请问我应该找谁？
当然应该找共同的上级，总部。
我向总部汇报，为什么发补贴需要信息部门配合，有理有据，痛陈利弊。
总部不太相信我的话，它可以找来信息部，咱们共同对峙、研究。
最后，不管信息部意愿几何，双方辩论如何，总部都要做决断：信息部到底配不配合，配合做什么？
一旦决断完成，对不起，这项工作就不单纯是补贴部门的工作了，而是涉及到跨部门的、总部的综合工作。
总部是大家的上级，对多部门工作及其分别完成情况、进行独立分析、评判。
要是因为某个部门，对空气做了个俯卧撑，导致工作延误，则由总部去打板子，关我补贴部门鸟事？
就是这个理。
其实，这个逻辑和我们的微观职场也是类同的。
你和同事之间，各司其职，为领导负责。
同在屋檐下，见面点头微笑，可以了。
你有什么资格去协同别人，或者别人跑来要你加班做个表，你做不做？
我特么最多送他两个空气俯卧撑～
如果真需要协同，那就是由领导来发命令，谁写什么、谁做什么、谁负责拼稿。
拼稿的时候，如果因为某一内容“空气俯卧撑”而影响了大局。
那么也不是拼稿人的责任，领导应该去找俯卧撑当事人。
毕竟，那个人连领导的要求都置若罔闻、试图在协同工作中浑水摸鱼，可想而知，如果是一般员工去请他什么协同，简直是搞笑了，浪费时间，对吧。
所以说，在这个问题上，咱们的逻辑得前后一致，得自洽。
你体系的架构模式就是科层制、首长负责制，那么就不存在什么“部门协同”。
你不能要权的时候说老子是大领导，什么都要听我的，然后推进具体工作的时候说，你们部门间相互协调一下。
领导也当得太美了。
权责是一定要相当的。
正因为有决断权、有考核权、有惩处权、有提拔权，部门才会听你的，你才能实施协调。
如果什么权也没有、只是平级部门，怎么担协调之责、怎么推进多部门工作？
最后，只能是无尽扯皮、文字落实罢了。
实际上，换个角度看，上级总部存在的意义，就是为了跨部门工作而存在的。
当每个部门都各司其职，都能够独立完成业务的时候，其实总部的作用是很小的，就是听听进展、提提意见、年底考核考核。
我一个人就能去干好了。
难就难在那些需要多部门配合协力、共同推进的复杂、综合工作。
每个单位、每个人都是自我利益的代表，人家又不是总部，自然不可能站在总部层面统筹问题。
人家想得就是怎么能少花资源精力，取得最大化的成绩和表扬，助我晋升。
所以，老是叨念什么“要提高站位”，也是废话。
最该提高站位的就是讲话的那个人，你正坐在位子上，都不需要你特意提高站位了，你就发挥自己应尽的职能，做好分工决断、命令督办各部门推进就行了。
还不是因为你“自降站位”，把责任全推给了下属平级部门，导致平级部门相互不买账、推拉扯皮，严重影响了效率。
还尽说大话，忽悠别人提高站位，你说好笑不？
写到这里，其实对部门协同的内涵逻辑已经讲得很清楚了。
最后讲讲现实状况。
首先，现实情况就是哪怕由总部主持，协调多部门推进也是件不容易的事。
君不见历史上帝王手下两拨人打起架来，帝王都劝不住，大家锱铢必较，你说怎么协同。
可再难，也是你的职责啊，给你权就是干这个的。
你总部都躺平了，那靠底下部门岂不是儿戏？
其次，现状是，上级想出来一个牵头制，指定一个牵头部门，算是小小的授权了，你们自己去磨吧～
这种权责不匹配的活儿谁干谁知道。
牵头就是冤大头、牵头就是胡扯淡、牵头就是上级强压责任、实则一事无成。
反正我工作十几年，可以说以牵头制协同推进工作的，基本没有能落实好的。
大家说到底还是各干自己的，协同个屁。
最后，部门协同的最终结果，就是反复扯皮到精疲力尽，实在没办法了，都用文字糊弄。
信息部门写一大通废话，绕来绕去，空口说我们积极配合、有效落实。
补贴部门碍于牵头责任，没办法也只能嘟囔，合力推进、成效显著。
大家就吹吧。
上梁就不正，下面又能怎么办呢？
（对牵头制，鄙人写过不少文章）
“牵头”——只有体制人能看懂的名词mp.weixin.qq.com/s/VYReq9zUEXm5AVQcrFQ1NA 0
二论“牵头”mp.weixin.qq.com/s/p9OJifD1OLaJpUJ-dnrgPA 0
我是希望别提什么“部门协同”了。
不符合逻辑的东西，说来说去，好像大家真相亲相爱似的。
也就是领导听了爽，大家都协同配合完工了，这领导就好当了，职责都不需要了，只要用权就可以了。
其实呢？自欺欺人。
这种假协调，受伤的只能是行政资源，是宝贵的人力，是大家的时间。
这种假协调，催生了形式主义，造假，助长了虚假的风气。
越扯皮越不务实，到最后习惯都变坏了，大家都只会玩虚的了。
以上。
有朋友说，协调可以平衡利益，平衡方案，是有用的。还说就像两个市场主体一样，可以谈合同协议合作的。
我欢迎不同观点，都可以讨论。
我个人的言论，当然不能代表所有地区、所有情形。
有些无关大雅，举手之劳，相互卖个面子，相亲相爱相助一把，当然是可以的。
更多的情况是，我本来就要干某个事的，现在号称也是配合你的大方案，给你一份配合工作的总结。
也皆大欢喜。
但我认为真正涉及利益分配，要真刀真枪花资源投入的，光靠协调是不可能的。
因为，体系是一个内竞争性的。
部门越接近，竞争性越强，给别人做嫁衣裳这种事，没有人会干的。
这不是什么利益平衡，这是没有利益可以平衡。
除非。除非领导分配我干的，那么干好了可以向领导邀功，这才是干事的源动力。
这和市场主体合作也不一样。
人家是合作做大增量，共同赚市场的钱，才有合作机制。
而体系内，没有这种机制，谁牵头的事，荣辱全是它的，别人根本不愿意搭手，没有增量利益。
能捞领导一句，相关部门做的也不错，就算是好的了，有啥用。
所以没戏。